毛泽东的军事科学理论是毛泽东思想中璀璨夺目的一部分。毛泽东同志在运用军事辩证法指导战争的军事实践中，正确认识和解决了战争中的全局和局部、兵力的集中与分散、进攻与防御以及争取主动、变弱为强等矛盾关系，创出了一整套具有科学辩证思想的军事理论和战略战术，科学地揭示了军事斗争的规律。

　　市场如战场，虽无炮火硝烟，但竞争却异常激烈。战略是决定企业未来生存和发展的根本，纵观世界上有实力、有影响的企业集团，无不是企业战略管理的典范。毛泽东的军事思想，运动战、阵地战、游击战以及灵活机动的战略战术，对指导企业参与市场竞争、实施战略变革管理具有重大的现实指导意义。

　　谈到变革，就要确定转折点。数学上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负转正的时候，我们就遇到了转折点。对于企业的战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》中的定义是：“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”

　　遵义会议是红军长征的重大战略转折点。企业的战略问题也是一样，在转折点上，旧的战略图被新的所代替，顺应了潮流，就将上升到一个新高度，反之，可能就此滑向低谷。换言之，当战略转折点出现时，各种因素的平衡无论结构、竞争方式还是企业经营模式都会被打破，产生新的组合。加深对战略转折点的思考，有助于我们做好战略变革管理，在日益激烈的竞争中求得生存和发展。

　　战略变革不是随时间偶然的自由放任，而是一种对预先行动的研究。如果想有效地管理战略变革，必须确切考虑变革的原因，及时察觉战略转折点。涉及战略变革的主要原因有四点：

　　1、环境。经济的变动、竞争压力与立法的改变能引起重要的战略变革。

　　2、业务关系。新的联盟、兼并、合作伙伴和其他重大的发展需要组织结构有变化，这有利于利用新的协同效应、价值链连接与构建核心能力。

　　3、技术。技术对企业发展冲击很大，甚至关系到企业的生死存亡。

　　4、人员。不同的教育、文化背景和期望以及领导文化都是变革的重要原因，尤其当领导人更替时。

　　由于内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，使得当局者象“煮青蛙现象”中所描述的那样，对“战略转折点”无法及时察觉，有可能全然不知道灭顶之灾行将来到。如何提高对渐变的敏锐性？怎样才能做到见微知著？这是我们首先要解决的问题。毛泽东同志关于“实事求是”的思想路线，是准确把握经济规律和市场脉搏的基本尺度。历史证明：一切从实际出发，具体情况具体分析，是贯穿毛泽东战略战术的活的灵魂，在它的指导下，无论是在土地革命时期还是在抗日战争与解放战争时期，毛泽东的军事思想都得以充分发挥并得到成功的印证，当今时代，“变是唯一不变的真理”，如果固步自封、墨守成规，不能顺应时代的变化，就随时有被淘汰的危险。企业要通过建立强有力的企业文化影响成员的潜意识、思维习惯等本能反应，让“居安思危，居危思进”成为各级管理者乃至全员根深蒂固的“条件反射”，随时随地向企业成员敲起警钟，借以化解人们的麻痹大意思想。这完全符合目前国家所倡导的“与时俱进”的战略思想。

　　好的思想要靠好的行为体现，在对预先行动的研究上，毛泽东的运动战十分值得借鉴。运动战在毛泽东军事思想中占有重要的位置，是对古人“兵无常势，水无常形”原理的科学运用，其核心思想主要是在灵活机动的作战原则下，因地制宜地进行军事战略转变，在运动中摆脱困境，在运动中捕捉战机，在运动中壮大自己，成为在敌强我弱的条件下消灭敌人和保存自己的范例，具有普遍的指导意义。假若偶发不测事件一旦发生，再去抢救，则是雨后送伞，为时已晚。因此，应该随时随地跟踪、监控所择定的环境因素，一旦发现某种异样迹象，理应引起警觉，采取相应的应变对策。所以，企业要建立自己的预警系统，根据发生概率和影响大小确定重要的内外部环境因素，作为重点监控对象。监控过程中要切实贯彻毛泽东的哲学思想，把握住“主要矛盾的主要方面”，因为在各种各样的内外环境因素中，并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的很低；有的将给企业带来威胁，甚至给予沉重打击；有的则可能给企业带来机会，大大拓展企业的发展空间；还有的环境因素相互制约等等，它们对战略实施所造成的冲击或影响绝不可能等量齐观。企业面临的问题有很多，我们不可能在短时间内把全部问题都解决，也不可能同时解决，这是客观允许的可能性和参与竞争的约束条件。处于竞争中的企业实力较量，是各个环节、各个要素之间的较量，在错综复杂的竞争环境的变化中，总会有一种因素起着领导的、决定的作用。在资源有限的情况下，企业只能选择那些发生概率高、并且同时对企业影响大的因素作为监控对象，它们是成功的关键因素，对全局的发展起着决定性的作用，这些因素就可能成为影响和控制企业生存发展的枢纽。毛泽东在指导中国革命战争过程中，在每个关键的战略转折点，总能从战略布局去谋划战役，从整个竞争全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位，抓住了这些关键环节，就能够牵一发而动全身。在不同的行业中，这些成功的关键因素会有所不同，如在IT行业，技术和服务就是核心的要害因素。

　　当发现了异常情况，而原有的经验又无法加以有效解决时，就基本上可以判断到了战略转折点的边缘。当隐约感觉战略转折点已经来临时，能否及时果断作出正确的战略变革决策是对企业家功力的严峻考验。这里包含两层意思：一是能否做到“该出手时就出手”；二是出手的方向与策略是否对头。

　　杰出的战略决策是以英明的预见、正确的预测作为根据的。然而，真正对决策有价值的是预见与预测的结论，而这种结论却是以未经实践检验的假设为前提的。“凡事预则立，不预则废”，“战略假设”应成为企业家每天的必修功课，应用“如果发生什么……则要如何应对”的假设法，要求企业家事先必须准备好预防不测事件的方案措施，以免在环境突变时惊惶失措，陷入窘困，导致被动失利。对一切不测的意外事件都要建立假设，预先拟定应变方案和计划，尽可能地使“意料之外”变为“意料之中”。并且继续踪信息，以验征假设与事实的接近程度，并辨别真伪。在军事上有句老话“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它”。

　　毛泽东人民战争的思想是其军事思想的基本出发点和主要内容之一，毛泽东曾经指出：“革命战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众，才能进行战争。”，毛泽东的科学论断强调了运用“以人为本”思想与敌人进行斗争的基础作用和重要性。今天我们在市场经济条件下从事经济活动能否充分发挥人民群众的积极性、创造性，同样具有关键作用。英特尔总裁格鲁夫深感“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变--老板则是最后一个知道真相的人。”为了保持内部信息交流的畅通，建立双向沟通的管道，成功企业有着科学严密的制度保证，其做法十分值得借鉴。

　　进行战略变革对企业来说是一场艰苦的战争，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，特别是那种被动实施的战略变革，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。毛泽东在《实践论》里曾经讲过要“吃一堑长一智，失败是成功之母”，谢老说了，这只是讲对了一半，成功也可以成失败之母。企业也是这样，决策失败直接导致企业失败。中国的例子也很多，巨人集团、亚细亚，总结经验教训20条错误中前4条就是决策错误。

　　为实现有效的战略变革，企业首先需要掌握战略变革的方法论。毛泽东之所以能够适时实行战略转移，是因为他正确把握了科学的方法论。这个方法论要求我们：第一，决策者要通过直接和间接的调查研究，熟悉消费者、竞争对手等各方面的情况（包括目前的情况和在发展可能出现的情况），这是进行分析和综合，认清主要矛盾，抓住战略枢纽的关键。情况明，才能决策准。第二，将认识和掌握的情况进行具体分析，将各种复杂的现象、情况和问题，认真鉴别比较，找出事物的本质和核心。第三，全面地看待问题，观察问题要避免一叶障目而不见泰山，“忌带主观性、片面性和表面性”，要克服经验主义、教条主义和官僚主义，要有高度的责任感。市场竞争的实质是企业和竞争对手争夺顾客，所以如何去满足顾客变化了的需求就成为战略变革的核心内容。

　　为实现有效的管理变革，企业其次要具体规定战略变革的目标、内容和方法。管理学概论告诉我们，一个企业的超常目标(SuperordinateGoals)不能变。同时超常目标也是清晰的。我们认为我们企业的超常目标只有少数人是清楚的，没有彻底的和公司员工经常沟通，用粗浅的道理告诉人们。毛泽东在中国宣扬马克思主义时，用了一句简单的话"打土豪分田地"，千千万万中国农民听懂了，想明白了，所以起来革命了。这就是超常目标表达得很清楚。而我们企业的超常目标却经常很模糊。

　　毛泽东指导每次战略变革，其目标总是规定得非常具体，如第一次战略变革，提出的目标是“巩固发展红军和革命根据地，实行工农武装割据，建立工农政权”；第二次战略变革的目标是“建立搞日民族统一战线，打败日本帝国主义，争取民族解放”；第三次战略变革的目标是“打倒蒋介石，解放全中国”。这样的目标，简短有力，鼓舞人心，引导大家为之奋斗。战略变革的目标确定后，还需要将其进一步变成行动方案，规定其完整、系统的具体内容和方法。