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毛泽东兵法治理华为
发布时间:2008-02-26 20:42:28     浏览次数:13817
 

现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能,他在1988年创办了华为公司,这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,如今这些电信巨头已把华为视为"最危险"的竞争对手。

  电信圈外的人对"任正非"的名字可能很陌生,但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中,这个人却令他们心惊和叹服。

  在美国《时代周刊》最新评选出的2005年度"全球100名最具影响力的人物榜",在"建设者和巨子"的年度排行榜上,这位低调的华为总裁榜上有名。
同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

  《时代周刊》的评价说,现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能,他在1988年创办了华为公司,这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,如今这些电信巨头已把华为视为"最危险"的竞争对手。

  不过,这位极富传奇色彩的电信大佬却"神龙见首不见尾",出奇低调,土狼、军人、硬汉、战略家......各种光怪陆离的色彩交织在一起,赋予其"中国最神秘的企业家"头衔。

  -我已习惯不应得奖的平静

  任正非的低调是出了名的。"任正非从来不接受媒体采访,我至今没有机会采访他。"一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士昨日对记者叹息,"我们年底评奖他从不来领奖。"

  至今,这位受国家领导人钦点出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁没有正式接受过任何一家媒体的采访。只有一次,某周刊记者与其在华为的餐厅"巧遇",该记者不失时机地抛出几个精心准备的问题,算是勉强"填补了该项空白",一时被业界引为"佳话"。

  而猜测纷纭中,华为一路过关斩将蜚声海内外也给任正非戴上层层神秘的面纱。

  "对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。"在内部会议上,任正非言词坚定。

  "我已习惯了我不应得奖的平静生活,这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。"在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中,他袒露了自己淡泊名利的根由。

  任正非出身普通家庭,建筑学院毕业,从过军,他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖,1978年他参加过全国科技大会,是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为,之后势如破竹。这一切的背景是他是从艰难的生活中走出来的。

  "亡而为有,虚而为盈。"任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己,哪怕遇到攻击的时候,也不"争辩"。

  "穿着发皱的衬衣,身上可能还有墨迹,一大清早就在深南大道上活动,外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。"这是一位内部员工眼中的任正非。而任正非并不是一个内敛的人,熟知他的人说,任正非言谈直抒胸臆,为性情中人,他可以为最小的客户竭尽全力,但不会为好事的媒体费一点口舌。

  -创造华为"狼图腾"

  圈里有一个形象的比喻:如果中兴为南帝,那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师--儒雅、淡泊、低调,却丝毫无碍腾腾杀气,而这一切纯粹出乎自然。

  任正非军人出身,人们习惯称华为的企业精神为"狼"、"土狼",代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。

  这里有一个典故。据称1997年一个会议上,任正非特别称道"狼"和"狈"的攻击组合。一位华为前员工说,任正非是一个喜欢讲故事的人,一般讲完故事后都要采取措施。这次"狼狈为奸"的故事直接促成了华为"狼狈组织计划"的出炉。

  现在那项计划已消散,但"狼性"却被作为华为精神延续下来。1988年,任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商,在代理业务露出下滑迹象时,任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。

  1992年,华为开始生产自己的交换机,销售额首次突破1亿元;1993年找到国内农村通信市场突破口,进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子......

  "当时任正非是孤注一掷,没想到打个正着。"一位熟悉华为的人士称,而用任正非自己的话说:"华为是由于无知而踏入信息技术产业。"而今更在多个领域遍地开花,成为令思科、爱立信们头疼的对手。

  -用毛泽东兵法治商

  一名跟随任正非多年的老员工介绍,任正非很喜欢读《毛泽东选集》,一有闲工夫,他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前,任正非在部队期间就是"学毛标兵"。

  仔细研究华为的发展,不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作,无不深深打上传统权谋智慧和"毛式"斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料,字里行间跳动着战争术语,极富煽动性,以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。

  最典型的一个例子,华为初期"农村包围城市"战略的运用。1992年,华为自主研发出交换机及设备,当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场,任正非以"农村包围城市"的战略迅速攻城略地,通讯设备价格也直线下降。1996年,华为开始在全球依法炮制,蚕食欧美电信商的市场。

  据称,华为在内部还有例行的民主生活会,不变的主题是批评与自我批评。

  当然,任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面,哪怕是新员工。

  而在感人至深的《我的父亲母亲》中,这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。

  "在华为,任正非是大家的偶像。"华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说,华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生:"老任的这种能力是否可以培养?他的继任者将怎样跨越这样的障碍?这样的文化能否在接班人手中发扬光大?"

  -全球围剿思科堪称经典

  上世纪九十年代,与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时,任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司,并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年,第一次海外练兵--3个月时间完成和记电信项目。

  尤其在几年前电信业最火爆的时候,任正非写下《华为的冬天》,这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环,很多公司甚至将其打印出来全体学习。

  在这一战略思想的指导下,任正非开始大调整,以运动战来度过寒冬:在欧洲电信商的家门口,华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚,华为血战朗讯,扫荡了一个又一个"斯坦"国的市场;现在,华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠,一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼,中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年,华为成功演出了大战思科的经典之作。

  这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场"围剿战"持续一年,在思科状告华为侵犯其知识产权时,任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵,一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司,就在官司最关键时刻,华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解,但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。

  "做事业,做有高度的事业"是任正非常挂在嘴边的一句话,华为本身成为最好的例证
毛泽东战略思想之企业版
商业战争与军事战争有极多相似之处,企业经营管理者们一样可以从一些战争战略思想中学到很多有关成功管理、经营企业之道。为了更好地理解毛泽东战略思想是如何具体应用到企业管理的各个层面,各个环节,我们将众多学者和企业家对此的理解和应用进行了整理和摘编,希望能给中国企业的管理者们带来一些启示。
企业文化、人力资源篇
为人民服务
对企业来说,企业管理要"以人为本",在企业的实际工作中要做到双满意,即第一是客户满意,第二是让员工满意。也就是企业对外要以客户为中心,让客户满意;对内要为员工服务,让员工满意。
走群众路线,从群众中来、到群众中去
企业管理也要走群众路线,企业的员工包括普通员工和管理者。普通员工又可以分为一线员工、二线员工等等。管理者也可以分为初级管理者、中级管理者、高级管理者等等。因此作为企业的管理者要与员工进行良好的沟通,了解企业内部员工队伍的构成,了解员工的心态,建立企业共同的价值观,这样才能建立良好的企业文化;才能让企业中广大员工明确企业的价值观,明确企业发展的方向;才能团结企业内部一切可以团结的员工,树立企业良好的风气。
激励群众,开发群众的潜能
企业中人力资源的极其重要。企业做好了固然有市场、战略、资金、技术等等方面的问题,但是说到底最根本的、最重要的还是员工。在企业中理解"人定胜天",就是如何把员工能力开发出来,潜力开发出来,用物质激励手段的同时,更多的是通过精神激励。对传统企业、对知识型企业如此,对管理层、合作者、对核心员工、对普通员工等也是如此。
我们作宣传工作的同志有一个宣传马克思主义的任务。这个宣传是逐步的宣传,要宣传得好,使人愿意接受。
企业宣传除了用马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和"三个代表"重要思想教育职工外,就是要发动群众,要统一思想、统一群众。
领导艺术篇
领导者的责任归结起来,主要地是出主意,用干部两件事。
"出主意"就是今天所说的决策。所谓领导决策,就是领导者在被领导者的参与下对组织未来行动的目标途径所做出的选择和决定。决策的重点是选择,选择一个目标,一个途径,一个策略等等。
应当在长期的群众斗争实践中,考察和识别干部,凭战绩用干部。
扩大民兵预备役
企业运用了毛主席的这种用人观,突出了选择人才的四个条件,即德、能、勤、绩考核的结果,强调了不唯学历看能力,不唯文凭看水平。企业采用这样的选择标准有利于为广大干部员工提供平等竞争和施展才华的机会。而"扩大民兵预备役"战术,也正是这几年很多企业所关心的人员使用和培养,以及如何实施继任者计划。
战略篇
集中优势兵力打歼灭战
对于企业来说,资源有限,资本有限,人力资本可能不足,但是依然要创业、要发展、要参与市场竞争。这就要有所为有所不为,在有限的条件下,一点点发展壮大。中国和外国企业竞争应走这条道,包括民营企业和国有企业。
谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。
毛泽东同志曾经详细阐述了当时中国社会各个阶级成份的构成形态,使广大革命者从纷乱复杂的社会人群构成中,明确了谁是敌人、谁是朋友,谁是革命的拥护者、谁是革命的反对者、谁是革命的妥协者、谁是被革命对象。在企业管理中我们首先要明确的几个问题是:我们是谁?我们能干什么?谁是我的客户?谁是我的竞争对手?这样才能准确地找到自己在经济价值链上的定位,成为经济价值链上的一个环节。
团结一切可以团结的力量,打败我们共同的敌人。
团结大多数,团结一切可以团结的人,市场竞争也是一样的,可以团结所有的人去打一个,然后再去打另外一个。
执行篇
没有调查就没有发言权。
调查研究对企业的经营管理是非常重要的。调查主要有两点,一个是员工内部的调查,一个是外部的调查,两个调查和两个满意(即客户满意和员工满意)是对应的。经过调查得到了数据、建立了模型、制定了策略,提高了企业管理的水平。
什么叫工作,工作就是斗争。那些地方有困难、有问题、需要我们去解决。我们是为着解决困难去工作,去斗争的。越是困难的地方越是要去,这才是好同志。
企业管理的实质就是要解决问题。理论是解释问题,管理是解决问题,解决问题就是碰到一个问题要寻找好的办法解决,革命也是问题,做生意也是问题。企业追求是做生意,赚钱,把质量提高,打败竞争对手,满足顾客的要求和需要。因此要找一些好的方法把事情做好。
人的正确思想是从哪来的?是从天上掉下来的吗?不是。是自己头脑里固有的吗?不是。人的正确思想,只能从社会实践中来……
现代管理也是这样。制定政策可以在短时间内完成,接着就是执行,执行过程中,管理者需要走到一线中,到员工中去,而不仅仅是给一个框架可以收集一些信息。
用毛泽东思想谈领导者如何提高执行力
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  执行力,一个现代企业管理者最关注的问题。如何提高执行力,也是领导者经常思索的问题。执行,并非是基层人员的特定行为,领导者也必须考虑自己的行为以便为员工创造良好的执行氛围。现结合毛泽东思想浅淡领导者提高执行力的六大步骤。


 一、建立执行力组织的总刚

 经常听业界朋友说:唉,现在的做销售很累,公司目标不明确,我们在市场上经常没方向感。接触许多企业销售负责人,他们也会说:现在的市场竞争太残酷了,目标没法定了,市场策略也随着市场不断的变,有时候真的不知道怎么去运作这个市场了,感觉在走一步算一步似的。总结起来就是两点:从员工上看,公司目标不明确性,使员工在执行过程中,资源的争取和利用完全跟着市场走。"能"者就能多争取点,"不能"者就争取不到资源,在市场一线执行时失去方向感。从企业层面上看,企业越来越被零散的市场信息所迷惑,在决策过程中经常会迷失方向和目标。该集权的时候没有集权,该分权时又没有分权,不能合理而有效的利用市场的"权力"因素。 

  我们按照毛泽东思想来阐述执行性组织的总刚是:一是一般和个别相结合,二是领导和群众相结合。 

  任何的行为与活动都必须有一个"一般的号召",这就是所谓的目标。如果没有一般的普遍的号召,就不能动员广大员工行动起来。就营销这一块来说,我认为目标的制定应包括:品牌目标、市场目标、销售目标等,它是由领导者来制定的,在这一点是必须要集权的。集权制定目标的过程它就是个"一般和个别相结合,领导和群众相结合"的过程。这一过程它不仅是目标制定时必须运用的,而且是强执行力组织必须贯穿始末的总刚。 

  二、目标的制定要与实践相结合

  如果只限于一般的号召,基本的目标,而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施。就无法考验自己提出的一般号召是否正确。 

  品牌目标的制定首先要了解自己品牌的足迹,现在品牌所处的位置,及预期达到的目标。从品牌的知晓度、知名度到品牌的忠诚度目标制定,我们所需的产品网络支撑点是否已具备条件。 

  市场目标的要根据市场本身的特性加以制定。战略市场就要注重其影响力,不要过多考虑其投入与产出比;而利润市场就必需要考虑我们的投入与产出了。不同的市场目标将决定我们采用不同的市场计划,有计划才能合理地分配资源,具体执行部门才可以就计划与资源形成有效的执行策略。 

  有了品牌目标和市场目标,我们自然有一个合理的销量目标,就不会脱离实际情况的盲目制定销量目标。 

  三、选择与组建执行力团队,达到目标的实现

  人,执行力团队的关键要素。在选择与组建执行力团队时,领导者必须善于团结少数积极分子作为领导的骨干,并凭借这批骨干去提高中间分子,争取落后分子。 

  积极分子并非是简单的腿勤、手勤或口勤等,他必须是一个集企业忠诚度高、深入了解市场、有独立工作能力、遵守纪律为一体的人才。有很多企业在委派团队领导人时十分不注重这一点,如果团队领导人不能做到"积极分子",那整个团队毫无执行力可言。如果只停留在与上级部门的沟通,而不能积极地与员工沟通,并为员工创造良好的工作环境,不去深入了解市场,那结果留下只能的是一般散沙。 

  只有这种"积极分子"才会针对公司制定的目标,深入到市场,以形成一套行之有效的能完成目标的营销策略。没有有效的策略作为支撑的目标只是空中楼阁,绝对不可能实现的。所以说领导人在选择这种"积极分子"时一定要考查其达成目标的营销策略是否有效。 

  四、区域化的策略向全体化推广

  笔者是安徽做酒的,记得有位朋友问我,你对近年来在全国市场推广成功的口子窖是如何看待的?我当时回答的就是:口子窖的执行力好,特别是区域化的策略能迅速形成普遍化策略向全体市场推广。这也就是拿一般意见到个别单位去实验,然后集中新的经验做成新的策略去普遍运用到市场。 

  当然区域化的策略并不是都可以作为全部去推广的,它必须经过总结与筛选才可以得到进一步推广。比如说白酒行业近年来流行的买断终端,这种策略就可以普遍推广;还有针对终端酒店的内部沟通顺序也是可以形成统一化的。而针对酒店的供货权,不同区域就有不同的市场规律,有些地方以当地各小分销商供货为主,他们大都形成自己的供货网络,你如果强行直接供货终端,势必造成矛盾的产生,得不偿失。 

  在区域化策略向全体化推广时,一定要对市场要有深度了解,要有市场的前瞻性。既不可错过失机,又不可不针对本区域市场实际情况,盲目地套用其他市场的策略。 

  五、策略传达要做到"一元化"

  经常遇到许多公司在开营销工作会议时,常常将业务部和市场部或其他部门分开。其结果就如众多业务部门说的那样,市场部门拿出来的东西根本不适合业务部门适用,策划的一些案例毫无执行力,宣传与市场实际脱轨,浪费企业资源,而领导人一时却有分辨不出孰对孰错。这也就是没有注意策略传达的"一元化"原因所造成的。 

  所谓策略的传达的"一元化"不是指上级部门领导向下级部门领导单方向传达,而是应让策略执行总负责人和分负责人都知道、都负责。 

  单方向的传达不仅不能充分发挥员工的工作创造性,而且还影响员工的工作的积极性。现在的执行力组织是建立是相互沟通的基础上的,并非是一种绝对服从的执行力组织。有效的相互沟通,能让员工根据自己的能力,发挥自己的优势做成他应该做成的事。不会形成无劳的返工现象,有效地利用了资源。 

  "一元化"它还包括总负责的一个中心的一体化。部门领导者不是将工作分摊下去,就没事了,要形成以总负责人为中心的工作模式,考虑环境,将各项工作摆在适当位置,而不是自己全无计划,只按上级指示来一件做一件,形成很多的"中心工作"和凌乱无秩序的状态。从这一点可以引发到执行力组织的总刚:一般和个别相结合,要给予"个别"充分的放权。 

  一些领导人喜欢听市场部门调查一些的小报告,往往以这些小报告来决定此策略是否执行到位,而这些市场调查的人又不了解整体的市场情况,仅仅从一些个别情况去武断地推论全部情况,因为他们根本不了解策略实施的真正内涵,没有从效果上去衡量策略的实施,而是从过程中去推论策略的执行。究其原因,还是他们不了解策略的全部。其结果必然导致策略不能有效的完整的实施,影响执行力。 

  六、执行效果的评估

  执行效果的评估用毛泽东的一句话是:从群众中来,到群众中去。 

  无论对策略制定人的评估还是对事的评估,我认为都要坚持这种原则。是执行的人对策略制定人与事的评估,而非领导人对策略制定人与事的评估,这就是所谓的从群众中来;将评估的结果,总结各方面的得与失,去指导执行人的工作,公布优秀部门及员工的奖励。这就是到群众中去。



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